Frankfurt, 03.06.2008 – Jeder zweite Bankmanager gibt zu: solange die Erfolgsbilanz stimmt, werden Verstöße gegen die eigenen Unternehmenswerte toleriert. Doch die aktuelle Finanzkrise zwingt die Branche zum Umdenken. Das belegt eine Umfrage der Unternehmensberatung Hay Group unter Topbankern.
Verstöße gegen die eigenen Unternehmenswerte gelten in Banken und Kreditinstituten nach wie vor als Kavaliersdelikt. Daran hat auch die Finanzkrise wenig geändert. Jeder zweite Bankmanager kann sich vorstellen, dass im eigenen Hause bei Führungskräften, die geschäftlich sehr erfolgreich sind, Verstöße gegen die deklarierten Unternehmenswerte toleriert werden. Nur jeder Dritte kann dies ohne Wenn und Aber für das eigene Haus ausschließen. Für 40 Prozent der Führungskräfte ist die derzeitige Krise auch nur eine von vielen. Sie sehen keinen Anlass, Lehren daraus zu ziehen. Das ergab eine Umfrage unter 300 Top-Bankern in Deutschland, Österreich und der Schweiz, die die Unternehmensberatung Hay Group im März und April 2008 durchgeführt hat.
Keine gute Voraussetzung für die Bankenbranche ihre Hausaufgaben zu machen und den notwendigen Paradigmenwechsel einzuläuten. Immerhin hat die aktuelle Finanzkrise die Bankmanager nachdenklich gemacht: jeder dritte Bankmanager ist überzeugt, dass falsche Anreize in der Vergütung die Krise entscheidend mit ausgelöst haben, weitere 24 Prozent stimmen zumindest teilweise dieser Aussage zu. Selbst 26 Prozent derjenigen, die keinen Zusammenhang zwischen Vergütung und Finanzkrise sehen, halten die gängige Entlohnungspraxis, wesentliche Anteile der Erträge über Boni an Mitarbeiter auszuschütten, auf Dauer für nicht vertretbar.
Das Problem: „Lösungsbestrebungen, die auf einer rein ‚technischen’ Ebene ansetzen, springen eindeutig zu kurz. Deshalb kann es diesmal keine ‚quick-fixes’ geben“, urteilt Klaus D. Mittorp, Leiter der Financial Services Practice der Hay Group in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Über 20 Jahre lang haben Banken an den Vergütungssystemen für ihre Mitarbeiter gefeilt – und müssen jetzt feststellen, dass einige Grundsatzprobleme ungelöst geblieben sind. Ein über Jahre unumstößliches Credo wankt damit: Nur noch 50 Prozent der Führungskräfte sind überzeugt, dass die Finanzbranche ein eigene Vergütungspraxis braucht. Die ersten Geldhäuser wollen auch konkret handeln: 30 Prozent der Befragten gaben an, ihr Unternehmen plane aktuell eine umfassende Veränderung der Vergütungspraxis. „Was sich technisch ändern muss, liegt relativ klar auf der Hand“, so Mittorp. Immerhin 42 Prozent der befragten Bankmanager diagnostizieren eine mangelnde Verzahnung des Vergütungssystems mit dem Risikomanagement. Ein weiteres Handlungsfeld ist die mangelnde Transparenz der Vergütungssysteme sowohl für Mitarbeiter als auch für Investoren. 20 Prozent der Manager wissen zu wenig über die Mechanismen dieses wichtigen Führungsinstruments und zwei von drei Mitarbeitern verstehen nicht genau, wie ihre Vergütung zustande kommt.
„So kann Vergütung keine sehr präzise Wirkung erzielen“, so Mittorp. „und die Gefahr ist groß, einfach nach dem Motto „viel hilft viel“ zu verfahren. Auch Investoren lassen sich zukünftig nur noch schwer überzeugen, wenn ihnen nicht hinreichend klar ist, nach welchen Spielregeln ihr Geld eingesetzt wird.“
Auf dem Weg dahin gilt es jedoch, zwei schwierige Hürden zu nehmen: es muss Veränderungsbereitschaft geschaffen und an Rahmenbedingungen verändert werden. Ein Grund für die mangelnde Veränderungsbereitschaft liegt in der Angst, Spitzenkräfte wegen zu geringer Bezahlung an die Konkurrenz zu verlieren. „Gleich vier von fünf Befragten sehen diese Gefahr als äußerst real an“, erklärt der Hay-Experte. So sprechen sich 74 Prozent auch dafür aus, weiterhin Boni an erfolgreiche Teams zahlen, selbst wenn das Gesamtergebnis schlecht ausfällt.
Letztlich ist nur ein Viertel der Befragten überzeugt, dass sich etwas ändern wird. Das Tragische daran: Das Gros der Bankmanager weiß im Prinzip, wo bei den Rahmenbedingungen angesetzt werden müsste. 46 Prozent der Befragten sind der Auffassung, eine gute Führung und eine starke Unternehmenskultur könnten die Bedeutung monetärer Anreize deutlich relativieren. Eine Schlüsselrolle ordnen gleich 98 Prozent der Topbanker der Kultur auch hinsichtlich der Corporate Governance zu. Sie sind überzeugt, dass Organisationsstrukturen und Kontrollmechanismen angesichts der heutigen Risiken und Komplexitäten nur funktionieren können, wenn sie von einer starken Unternehmenskultur getragen werden. 83 Prozent der Befragten sagten außerdem, dass eine ausgewogene Unternehmenskultur auch zur Work-Life-Balance beitrage und einem „Burn-out“ von Mitarbeitern wirksam vorbeuge.
Die Empfehlung der Hay-Experten knüpft denn auch an derartige Erkenntnisse: Auch wenn sie keine Veränderungen planen, sollten Banken die Wirkungsweise ihrer Gehalts- und Bonifikationssysteme nochmals sehr genau ansehen und sich unter anderem folgende Fragen stellen:
Welche Kultur ist im Unternehmen notwendig, damit alle erfolgskritischen Elemente vom Innovationsmanagement über Compliance bis hin zum Risikomanagement richtig zusammenspielen? Besteht eine ausgewogene Balance der Motivatoren der Führungskräfte? Ist die Vergütung für die Stakeholder nicht nur verständlich, sondern auch akzeptabel? Wie transparent ist die Vergütung mit der Erreichung der Unternehmensziele und den Motivatoren für Mitarbeiter verknüpft? Sind Entscheidungsprozesse transparent genug gestaltet und so strukturiert, dass potenzielle Interessenskonflikte weitgehend ausgeschlossen werden können? Das Fazit für Mittorp ist klar: „Egal, ob und wie Veränderungen angegangen werden – jeder Vergütungsansatz ist letztlich nur so gut wie die Kultur, die ihn trägt und die Führung, die ihn implementiert.“
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