組織人事コンサルティング

組織人事コンサルティングの先駆者
コーン・フェリー・ヘイグループ

組織人事コンサルティングのパイオニア
コーン・フェリー・ヘイグループは、組織人事コンサルティングのパイオニアです。1943年にエドワード・ヘイが米国で創業し、早くからグローバルな組織・人事コンサルティング・ファームとして世界展開し、現在に至っています。
当時米国では、民主化運動が盛んな時期で、人種や性別、年齢や家柄に関わらず、公平に人材を処遇できる人事制度を構築したいという社会的なニーズが存在しました。ヘイはそこにいち早く着目し、ガイドチャート法/ヘイシステムと呼ばれる、職責に応じて人材を処遇する人事制度のスタンダードを確立しました。これが当事の社会的要請にマッチし、ヘイシステムは米国だけでなく、欧州にも広がり、早くから人事制度改革のためのグローバル・スタンダードとなりました。いまでは、多くのグローバル企業が、世界中の社員を公平に処遇するためのグローバルな人事制度として活用しています。
ヘイは「人の力を引き出すことで、企業はもっと成功できる」という信念を持っており、世界中の企業の民主化、組織人事改革を支援するためのコンサルティングに、ライフワークとして取り組みました。

コーン・フェリー・ヘイグループには、ヘイ以外にも創業者に当たる人物がいます。ハーバード大学の行動心理学の権威であったデービッド・マクレランドです。彼は、1970年代に米国の国務省から、外交官の採用や適性検査のあり方を見直して欲しいという依頼を受けました。当時米国の外交は中東戦争や共産圏との戦いに直面していた時期で、外交官の仕事も、未開発国に行って諜報活動を行うことに近いものに変わりつつありました。これに耐えられずに辞めていく人が続出し、国務省は人材マネジメントの変革の必要性を感じていたのです。
マクレランドはその中にも優れた活躍をしている外交官のグループがいることに着目し、彼らが平均的な外交官とどう違うのかを徹底的に調査しました。そこから、「文化や宗教の異なる社会に対して偏見を持たない」「異なる社会の中で、相手の人脈を見極めるのが速い」「政治力学を利用できる」などが成功要因になっていることを発見します。しかし、ここで挙げられた要素は、能力やスキルというよりは、もう少しベーシックなモノの見方や行動パターンのようなものであり、当時それを表現する概念が存在しなかったため、自ら「コンピテンシー」という名前を付けて概念化しました。
その後コンピテンシーは、米国政府の中で人材の選抜・育成のための方法論として受け入れられ、1980年以降になると、企業における評価、人材育成、人材選抜などの人材マネジメントの基本思想として受け入れられるようになっていきました。マクレランドも組織人事コンサルティングにライフワークとして取り組み、多くの企業の人材育成やリーダーシップ開発を支援しました。

このように、コーン・フェリー・ヘイグループは、社会的問題の解決に取り組みながら、組織人事の領域においてグローバル・スタンダードとなる方法論を生み出し、世界的なレベルでコンサルティングを展開してきました。特に、マクレランドがハーバード大学の権威であったことからも分かるように、ビジネスの世界に科学的な方法論を持ち込んだパイオニアであり、多くのコンサルティング・ファームが拠って立つ基盤を確立したといえます。
こうした源流を持つコーン・フェリー・ヘイグループは、これまで世界中の企業の組織人事改革を支援するためのコンサルティングを行なってきました。日本においても、1990年のバブル崩壊以降、年功的な人事制度を改革し、特に管理職層においては成果主義人事制度、職務主義人事制度を導入する企業が相次ぎました。その中で、グローバル・スタンダードとしてのヘイシステム、ガイドチャート法、コンピテンシーが、多くの企業の組織人事改革を推進する機軸として利用されて来ました。
ヘイグループは2015年にコーン・フェリーの傘下に入り、現在に至っています。コーン・フェリーは他にもリーダーシップ改革に強みを持つPDIやローミンガーを傘下に収め、世界最大級の組織人事コンサルティング・ファームに成長しています。

日本企業の組織人事制度改革を支援する
いま、日本企業は国内市場の縮小に伴うグローバル化や、デジタル革命を背景にした事業構造改革、グループ経営に真剣に取り組んでいます。しかし、終身雇用制をとる日本企業においては、大きな変革を成功させるためには、中にいる社員のモノの見方や行動パターンを変えることが不可欠になります。このため、いま改めて、人事制度のグローバル・スタンダードであるヘイシステムや、人の行動を規定するコンピテンシー、リーダーシップ改革や、それらに関連するコンサルティングに対して、社会的ニーズが高まっています。

グローバル化を推進する上では、まず世界中の有能な人材を惹き付けるため、「人事制度の競争力」が問われることになります。世界中の社員を公平に評価、処遇するグローバル職務グレード制度が確立され、競争力のある報酬制度、人材育成制度が整備され、人材マネジメントがうまく機能している必要があります。
また、世界中の社員のベクトルを合わせ、組織の力を引き出すためには、グローバルな組織設計、シェアードバリュー(価値観の共有)、適材適所の人材選抜・配置、リーダーシップ開発、組織風土改革などが重要になります。特に、リーダー層の一体感をグローバルに高めていく上で、グローバル・タレントマネジメントの仕組みづくりや運営が大切になります。
国境を越えたM&Aなどの場面では、組織人事面のデューデリジェンス、幹部人材のアセスメント、人材引き留めのためのインセンティブ制度設計、ガバナンスの体制構築から入り、グループ最適の組織設計、企業理念の共有、人事制度改革、人材マネジメントの一体化などを支援しています。
また、グローバルな社員意識調査、エンゲージメント調査により、世界中に分散する子会社の経営状況をモニタリングしたり、組織風土面の問題を解決していくことも重要になります。
コーン・フェリー・ヘイグループは、日本企業がグローバルに成長していく上で、戦略、経営課題、企業風土、ステークホルダーからの要請などを深く理解するとともに、組織人事面からグローバル化を推進するためのコンサルティングを提供しています。

また、デジタル革命や業界の垣根を越えた競争の激化などにより、多くの日本企業が事業構造改革に真剣に取り組むようになっています。そして、ここでも組織人事改革が重要な役割を果たします。
日本型雇用といわれてきた終身雇用制や年功的人事処遇慣行は、高度成長期においては人材の定着や組織の安定を通じて、急拡大する事業を支えることに大きく寄与しました。しかし、転換期の現在においては、事業構造の改革を困難にし、縮小する事業の閉鎖や、成長事業への資源投入が進まない理由のひとつになっています。
また、終身雇用制はひとつの企業しか経験したことのない、単一の価値観の社員を多数育成してきましたが、これが新たな事業領域に進出したり、社外の経営資源やネットワークを利用したり、異質なリスクを取ることを難しくしています。
いま、多くの日本企業は生き残りを賭けて付加価値構造の進化や再構築に取り組んでいます。いわば第二の創業期にさしかかっているといってもいいでしょう。そこで成功するためには、自社にない知見や人脈を持った人材を思い切って活用するとともに、社内の人材のモノの見方や行動パターンを変え、新しい領域での試行錯誤に資源・人材を投入していく必要があります。
コーン・フェリー・ヘイグループは、チーフ・デジタル・オフィサーなど、自社にないスキルや人脈を持つ人材の採用や処遇、新たなビジネスモデルを考えられる経営人材や、変革のリーダーシップを発揮できるリーダーの選抜・育成、収益性の低下していく事業のリストラクチャリング、成長ポテンシャルの大きい事業への人材のシフト、不透明な経営環境の中で悪化しがちな組織風土のモニタリングや改善など、組織人事改革を推進するためのコンサルティングを提供し、日本企業の再生を支援しています。

科学的アプローチに裏づけられたコンサルティング
コーン・フェリー・ヘイグループの歴史は、社会的な問題に対して解決策を提供してきた魅力的な創業者たちによって形成されて来ました。その中で、彼らが拠りどころとしたのが科学的アプローチです。彼らはビジネスやコンサルティングの世界に科学的な方法論を持ち込み、サイエンスとアートの接点に、創造的な問題解決策を生み出す価値の源泉があると考えたのです。
すでに紹介したエドワード・ヘイは、職責という目に見えないものを客観的に数値化・可視化する方法論を開発しました。そのために、職責に影響を与える様々なファクターについて仮説を立て、多くの企業とともに、データベースを構築し、検証活動に取り組みました。そこから、市場における報酬の差を最も合理的に説明できる職務評価手法「ガイドチャート法」を開発しました。これが性別や年齢、人種や家柄に関わらず人材を処遇することを可能にし、企業社会の民主化に大きく貢献したのです。
デービッド・マクレランドは、組織風土やリーダーシップが企業の業績に与える影響を解明するため、多くの企業と実証研究に取り組みました。その結果、組織風土は組織の業績の3割程度を説明できること、リーダーシップは組織風土の5~7割程度を説明できることを明らかにしました。これによって企業の業績を高めるためには、組織風土改革やリーダーシップの強化が最も効果的であることが世の中に知られるようになりました。その成果は、1990年代前半のIBMの経営再建の際にも取り入れられ、ルイス・ガースナーがIBMの経営をプロダクトアウト型からソリューション型に転換することに寄与しました。
また、マクレランドやPDIの創業者の一人であるマーヴィン・ダネットは、リーダーのパフォーマンスに、コンピテンシーや性格特性、心の中の動機などが重要な影響を与えていることを、やはり実証研究を通じて明らかにしました。そこでの知見は、いま多くの企業のリーダーシップ開発や、エグゼクティブの育成・選抜などのコンサルティングに活用されています。

コーン・フェリー・ヘイグループは、こうした実証研究や仮説検証に裏づけられた、エビデンスに基づくコンサルティングを提供し、多くの企業の経営改革、組織人事改革を支援しています。

新しい環境の中で、自社の経営改革を成功させる鍵になるものは何なのか。組織体制、組織風土、マネジメントプロセス、人材配置、人事制度、リーダーの選抜育成、外部人材の採用など、様々な要素の中で、何が変革のドライバーになるのか、それを科学的に可視化し、変革の方向性を示し、組織や人の行動改革を起こすためのコンサルティングを、これからも提供していきます。


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